创新合作模式，全产业链产品更具吸引力
近年来，航空消费者的需求已经从最基础的点到点出行向丰富和多元的方向发展，形成立体化及潜在的一站式服务需求。全流程、全触点打造以客户为中心的产品和服务体系已经成为新时期航空运输行业必不可缺的核心竞争能力之一。
全流程客户获取的重点在于对不同客户群体在旅行全过程中的行为进行剖析，开发差异化产品、提供个性化服务。从有出行意愿和计划开始，到购票，到行程前、行程中、行程之后的整个过程，不同类别消费者具有不同的需求。如何站在消费者的角度思考，是对航空公司现实能力的硬性要求。
例如，东航“随心飞”产品覆盖了多种客群场景，定向地收获了“爆款”效果——市场反响热烈。随着产品的火爆，甚至出现了部分航空出行消费领域的新客群，如老年旅游群体。深度场景化研究与针对性产品设计对于激活旅客潜在需求，把边界状态需求转化为出行与购票需求都具有显著的效果。
创新之下，航空公司也逐渐由聚焦航空出行服务的单一运输服务企业，升级为“围绕航空出行这一核心行为的全方位生活方式全服务平台”的模式。不仅仅包括航空出行，从吃、住、行、游、购、娱、商这七大方向全方位地进行精选外围服务的连接。例如“随心飞”类产品除了在航空出行之外，也跟下游的一些酒店餐饮等进行一些对接，呈现了集成产品的概念和实践。四川航空也积极创新合作模式，携手奈雪的茶，推出“三优”熊猫周边。集成产品是围绕着单一的航空出行进行上下级的拓展和连接，从而给消费者提供更完善的服务。卡塔尔航空通过拓展商旅、文旅产业链条中的合作伙伴，形成了航空出行全场景下优质的服务导入体系。在其他延伸链条上，航空公司积极且审慎地挑选和自己品牌调性相符的合作伙伴，将自身演进为一个重要的服务对接界面，从而通过外部优质资源的无缝平滑引入，为旅客提供一整套高质量体验服务。
多维度发展，航空辅收仍需品牌力量
在疫情冲击导致实体经营几乎停滞的极端情况下，通过多元化航空产品带来的经济效益也备受局限。相对于高额的飞行成本，产品带来的直接收入并不可观。这时，航空辅收业务就呈现出重大的战略价值：带领航空公司业务从单一线下布局向线上领域进行战略性的对冲延伸。
据统计，当前世界范围内机场收入中约40%来自航空辅收。同航空收入相比，航空辅收逐年增加。越来越多的机场开始进军航空辅收产业，以提高机场的整体营收能力。在传统机票之外，其他的服务都有可能单独定价。目前，整个航空辅收的概念已经远远突破了其诞生地——低成本航空——的边界。过去十年，航空辅收经历了快速的增长，尤其是欧美的航空辅收业务取得的爆发式的发展，推动了全球航空公司平均运营利润率的提高。
对于航空公司而言，发展辅收业务对于提高航空公司的盈利能力及抵御盈利波动具有重要战略价值。辅收业务的高毛利特征及抗原油周期性特征将有利于航空公司盈利能力的提高。与之紧密相关的是航空公司品牌建设与营销能力，例如泰国航空、全日空航空、新加坡航空推出的部分脱离机舱的衍生产品，展示出其强有力的品牌力量。
例如阿联酋航空与新加坡航空，其从消费者的共鸣、消费者的判断、消费者的感官等方面塑造，推出高质量服务，展示出品牌号召力。近期，新加坡航空推出的A380餐厅服务又重新激活了旅客对于新加坡航空高品质服务的回忆，获得了很好的市场反响。
强劲的航空公司品牌除了来源于顶层的设计，还需要自身精细的运营，包括飞机的硬件产品、贵宾休息室、餐食、儿童玩具等细节，其共同支撑了从品牌设计到现实的过程。只有强有力的品牌力量最终可以向周边产品扩展和衍生服务输出，如阿联酋航空的联名信用卡、租车服务等，创造了真切的辅收机会。
本质上看，航空运输业是作为面向旅客的服务行业和体验经济，在疫情压力下正愈发呈现出个性化产品开发与营销的必要性。正视这种本质特征的强化，推动自身变革，才是航空公司在风起云涌的蓝天飞出独一片天地的关键！