在上一篇文章「美联航的交易」中我提到，干线航司和支线航司分离的很大因素是因为机型上泾渭分明般的差异。并且我额外留了一个问题：干线航司和支线航司之间的机队有所重合时，航司会以一种怎样的方式处理自身的边界？

       这正好是在日本出现的现象：日本各航空公司均采用 737 为主力机型。因此，日本以 JAL 和 ANA 为首，分别形成了两个干线航空公司和地方航空公司之间的联盟。

       这种联盟模式在日语中称为「资本·业务提携」。「提携」在汉语中意为「扶植、提拔」，较好地形容了这两个联盟通过股权和技术合作形成的管理联系。这种模式显然相较美国的「运力购买模式」明显更加紧密，但同时在销售上又凸显了各自地方的特色，和美国的做法有所差异。

      可以看到的是，日本的大型航空公司或多或少的参股了地方航空公司。这种在资本上的合作，显示出支线航空公司和干线公司之间的边界的进一步模糊——干线航空公司会进一步深入支线航空公司的地盘。但是，日本的大型航空公司并未完全将地方航空公司收购，而是占据规模不大的股权。这显示出地方航空公司仍然有其存在的必要性。

       地方航空公司和地方品牌的作用

       日本的地方政府和企业面临着和中国相似的人口外流困境。作为比中国更早迈入「高铁时代」的国家，日本在上世纪 80 年代就遭受了中小城市人口被高速铁路虹吸到大城市的情况——即使是大阪这一日本第二大都市也无法幸免。

       对于仍然留在中小城市（以中国的标准来看，除了东京以外的城市都可以说是「中小城市」）的企业和人（包括当地政府）而言，就有必要维持当地的航空交通。在维持地方的航空交通时，地方航空公司主要有两个作用。我们以日本最早成立，最早和大型航空公司合作的北海道国际航空（Air Do）为例说明。

        1、确保当地企业的差旅需求能够以适当的形式得到满足。

       这个需求往往十分关键——「朝中有人好办事，关键位置自己人」在美国和日本同样适用。作为大型企业的 JR、日本航空和全日空，往往会因为决策链过长而忽略地方的交通需求。在大型航空公司的航线开航优先级上，地方路线往往敬陪末座：例如，羽田机场有新时刻时，往往会授予羽田出发的国际航班而非往来地方的航班。

       同时，地方航空公司会在当地设置基地，其航班模式相较大型航空公司更方便地方企业当日往返东京的商务差旅。对地方经济的拉动作用暂且不论，设置基地使得地方航空公司可以开出「早上离开，晚上回来」的过夜航班，而无需等待大型航空公司从东京飞来的午间航班。例如，东京往札幌的最晚班次是晚上 9:30 离开东京的 Air Do HD43，全日空的末班是晚上 8:00，日航的末班是晚上 8:40。在大型航空公司的末班之后，地方航空公司仍然以一班 737 和一班 767，为需要从东京返回札幌的北海道地方企业提供服务。

       2、向东京以及其它城市的居民宣传地方旅游。

       随着中小城市人口的减少，旅游业被视为中小城市的救命稻草。因此，当地的航空交通被地方视为能够「在其它城市打响地方特色」的移动广告牌，吸引其它城市的居民前来旅游的工具予以重视，希望能够进一步发展。

       我们同样以 Air Do 为例。Air Do 的机上饮食供应、机内背景音乐和机内销售都采用北海道本地的特产，同时公司以北海道常见的白熊「Bear Do」作为吉祥物，机内杂志也围绕北海道的旅游等设计内容。

       因此，地方政府和企业需要一家航空公司承载地方形象这点是毫无疑问的。然而，地方需要不等于单凭地方的能力就能够办好。因此，在地方航空公司的组织和运作议题上，地方企业和大型航空公司之间需要找到一个谨慎的平衡——而这个平衡就是大型航空公司的边界。

       这个平衡可以用 I18n (Internationalization, 国际化) 和 L10n (Localization, 本地化) 的「内循环化」版本概括。在地方航空公司和干线航空公司的合作中，

       · 哪些部分应该让渡予干线航空公司管理方能节约成本，

       · 哪些部分则应该继续交由地方本地的管理人员负责？

       生产上的一体化

       可以看到，相对而言生产部分是较能够「统筹管理」的。例如，机务工程方面，地方航空公司和大型航空公司的管理系统实现了一体化：

       大型航空公司可以通过向地方航空公司支付费用的形式，将简单维护工作放在人力资源较为便宜的地方进行；

       地方航空公司则可以通过向大型航空公司支付费用的形式，将机型大修工作放在具有相应设施，边际成本较低的总部进行。

       例如全日空就将旗下的 A320 维修交由拥有同型号机的 StarFlyer 和 Peach，在关西机场和北九州机场进行维修任务；Air Do 的 767 则在东京交由全日空维修。

       飞行员和乘务的基础能力培训方面也进行了整合。标准化的基础能力培训使得飞行员和乘务员可以在地方航空公司和大型航空公司之间流动，招募、训练等工作可以在地方航空公司进行。同时，模拟机等基础设施也无需重复购置，降低了运行成本。同时，在航材、航油的库存和采购方面，全日空也接受地方航空公司的委托购买航材，通过降低库存来降低成本。

       IT 系统当然也在整合范畴之列——地方航空公司可以通过共用全日空开发的 IT 软件（例如电商系统、离港系统、常客系统、排班系统等），在降低开发成本的同时获得较自行开发/外包更高的数字化能力。同时，在枢纽机场的地勤值机服务也由 ANA 提供。

       在全日空和地方航空公司的合作中，全日空往往只占据一个较小的股权比例。这个股权比例的来由，就是全日空以自身的基础能力、know-how、和设施折价入股地方航空公司的结果。对于地方航空公司而言，全日空是类似于 OEM 一般的存在——全日空通过自身的人力、知识和设施，协助地方航空公司以更低的成本生产座位。

       销售上的在地化

       而在将座位发展为品牌产品的范畴上，全日空则更多地采取一种被称为「业务提携」的类似于联营的的形式，不干预地方航空公司的经营。这和美国完全由干线航空公司主导的形势有所不同。

       · 由于美国是多中心城市结构，因此 A 城市周围的居民前往 B 城市的航空需求，往往需要 A-B 的干线航班辅助。因此，干线航空公司相对具有较大的话语权（例如常旅客体系等），支线航空公司相应沦为「运力购买」的批发商。

       · 但是日本是单中心城市结构，大部分地方差旅需求集中在东京，因此地方航空公司可以独立完成前往东京的差旅需求。此时，干线航空公司的边界相应后撤，在此类路线上从「运力购买」的绝对话语权撤到「联营互售」的相对话语权。

       这种模式事实证明是符合日本的实际情况的——两公司有着相对明显的客群分野，干预经营只会得不偿失。全日空瞄准「东京-地方-地方」的客流，而地方航空公司的主力客流是「地方-东京-地方」的客流。

       而通过联营和互售，全日空可以为其在东京的客户提供更广阔的目的地覆盖（例如全日空在北海道的覆盖多数就由 Air Do 完成），而 Air Do 则可以争取到全日空输送的旅游客人。

       总结：切割生产，着重服务和销售

       可以将 Air Do 的商业模式总结为「通过将一部分自行生产昂贵的部分（例如大型客机的修理、飞行员的培训等）外包给因为规模效应而有着较低成本的全日空，从而得以将精力集中在具有地方特色的服务和销售体系建设上」的模式。这种模式令它在北海道始发的市场上具备了一定的份额，实现了「服务北海道」的宗旨。

       与全日空合作的三家地方公司（Air Do、Solaseed、StarFlyer）都是仅有 15 架飞机左右的超小型航空公司，规模和海航集团旗下的各航空公司相近。然而，对于这些中小型航空公司而言，海航没能起到 OEM 的角色带来的中小航司资源重复配置问题，成为了阻碍这些中小型地方航空公司宣传地方旅游的最大障碍。这毫无疑问是令人惋惜的。

       我们在下一篇文章「汉莎的协调」中将用汉莎航空（以及奥地利航空、瑞士国际航空）的案例，探讨一种最为极端的情况——在同属于一个集团，但机队结构基本重合的多家航空公司之间的边界。